Información del metaanálisis de Gallup sobre el compromiso de los empleados de 183.806 unidades de negocio y equipos en todo el mundo y por qué es vital para los líderes.
“Es el gerente, estúpido.”
En un artículo de 1998 con este título, The Economist escribió: “Es un artículo de fe entre los gurús de la gestión que la buena gestión es en gran medida el dominio exclusivo de las empresas ‘grandes’ o ‘excelentes’ que se distinguen por sus culturas corporativas únicas… Ahora, una enorme encuesta estadística ha puesto en duda la idea de las grandes empresas…”.
El estudio fue una de las primeras iteraciones del metaanálisis en curso de Gallup sobre la cultura laboral y el desempeño empresarial , que reveló una variación significativa en cómo los empleados experimentan el trabajo en los equipos dentro de grandes empresas, algunos de los cuales eran considerados “excelentes”.
Esta variabilidad en las experiencias de los trabajadores se vinculó con el desempeño y las tasas de retención de esos mismos equipos.
A lo largo de más de un cuarto de siglo, ese estudio de Gallup ha sido actualizado y replicado 11 veces, y algunas iteraciones se han publicado en importantes revistas académicas.
El estudio original de 1998 incluyó a 2.528 unidades de negocio y equipos de 24 empresas. Desde entonces, ha crecido hasta 183.806 unidades de negocio a partir de 736 estudios de investigación.
En total, Gallup ha encuestado a 64 millones de empleados sobre temas relacionados con el compromiso y el bienestar de los empleados, y lleva a cabo la única muestra representativa mundial de empleados, que se actualiza anualmente en su informe State of the Global Workplace
¿Qué ha medido Gallup durante los últimos 25 años?
El compromiso de los empleados es la implicación y el entusiasmo que tienen los empleados por su trabajo y su lugar de trabajo.
Gallup mide el compromiso a través de un compuesto de 12 experiencias en el lugar de trabajo , que incluyen claridad de roles, disponibilidad de recursos, reconocimiento por un buen trabajo,
desarrollo en el trabajo, opiniones que cuentan, conexión con una misión o propósito, relaciones con los compañeros de trabajo y progreso laboral.
Estas 12 experiencias, conocidas como Q 12 de Gallup , están vinculadas a los resultados de desempeño y son cruciales en cada etapa del ciclo de vida del empleado, desde las interacciones previas a la contratación y la reputación hasta la incorporación, la gestión del desempeño, el progreso profesional y, finalmente, la experiencia de salida. Q 12 de Gallup es una métrica de alto nivel, y cuando las organizaciones muestran una mejora en ella, ven un valor tangible y resultados positivos.
¿Qué sigue siendo válido hoy en día?
La variabilidad en el compromiso de los empleados dentro de los equipos de una empresa determinada es casi tan grande como la variabilidad en el compromiso de los empleados de los equipos de todas las empresas.
El factor diferenciador en esta variabilidad es la calidad de la gestión, que explica el 70% de la variación en el compromiso del equipo.
El compromiso de los empleados del equipo se relaciona constantemente con los resultados de desempeño, como las calificaciones de los clientes sobre el servicio, la productividad, la retención de empleados, la seguridad y la rentabilidad en las distintas industrias y geografías.
En el estudio más reciente de Gallup, las unidades de negocio del cuartil superior obtuvieron un 23% más de beneficios que las unidades del cuartil inferior.
Esto se debe en gran medida a que esas mismas unidades experimentaron menos ausentismo, menor rotación de personal, menos mermas o robos, menos incidentes de seguridad, menos defectos o errores y mayor lealtad y productividad de los clientes.
Las unidades de negocio más comprometidas también tenían un mayor bienestar de los empleados y una mayor participación en las iniciativas organizacionales, a menudo denominadas ciudadanía organizacional.
Además de los hallazgos de Gallup, numerosos estudios y artículos académicos que utilizan diferentes fuentes de datos y de diferentes investigadores han respaldado aún más los hallazgos originales de Gallup.
¿Por qué es importante el metaanálisis?
El metanálisis es un método estadístico que se utiliza para combinar los resultados de varios estudios y extraer conclusiones más sólidas que las que puede proporcionar un solo estudio.
Una característica única del metanálisis es la capacidad de comprobar si la relación entre, en este caso, el compromiso de los empleados y el rendimiento es consistente en distintas empresas, sectores, zonas geográficas y momentos.
La mayoría de los líderes quieren saber cuál es el retorno probable de la inversión que se obtendrá al aplicar cualquier iniciativa de gestión. Para ellos, el metaanálisis puede proyectar la ganancia neta financiera de una inversión.
Varios estudios publicados recientemente han informado sobre las relaciones entre los datos de opinión de los empleados obtenidos mediante fuentes colaborativas y el desempeño financiero de las organizaciones.
Los datos obtenidos mediante fuentes colaborativas tienden a ser menos representativos de las opiniones de los empleados de una organización.
El metaanálisis de Gallup utiliza datos censales para cada organización, con un promedio de tasas de respuesta de más del 80 %.
Esto proporciona estimaciones más precisas de la cultura organizacional en las distintas unidades de negocio y equipos dentro de las organizaciones, que luego se pueden comparar con el desempeño y las tasas de retención de esos mismos equipos.
Este tipo de informes y análisis se ve comprometido significativamente con datos incompletos obtenidos mediante fuentes colaborativas.
¿Por qué Gallup continúa actualizando este estudio?
A medida que Gallup agrega nuevos estudios a su metanálisis, los analistas pueden aumentar la amplitud de los resultados estudiados, aumentar el tamaño de la composición para varias industrias y geografías y examinar el efecto de la experiencia de los empleados en tiempos de cambio.
¿Por qué este estudio es especialmente importante para los líderes?
El rendimiento de las acciones y las ganancias, los resultados que más preocupan a los líderes, están muy influenciados por el rendimiento de los equipos dentro de sus organizaciones.
Estos resultados financieros son consecuencia de otros resultados empresariales, como la lealtad de los clientes, la retención de los mejores talentos, la productividad, la calidad del trabajo y la reducción de accidentes y otros costos evitables.
Los metaanálisis publicados anteriormente han demostrado una sólida evidencia de una relación causal entre cada uno de los 12 elementos de compromiso de Gallup y el desempeño en las distintas unidades de negocio.
2 Esta relación entre el compromiso del equipo y el desempeño o la retención de los empleados es aún más fuerte durante épocas difíciles, como las recesiones pasadas y la pandemia más reciente de COVID-19.
Las organizaciones con culturas sólidas y altamente comprometidas son más resilientes en tiempos difíciles.
La investigación de Gallup muestra que su métrica es altamente cambiante a lo largo del tiempo cuando los líderes implementan las estrategias, la comunicación, el desarrollo de gerentes y la rendición de cuentas adecuadas.
Las mejores organizaciones que Gallup ha estudiado alcanzan un 70 % o más de empleados comprometidos , más del triple del promedio mundial.
Los líderes organizacionales enfrentan cada vez más exigencias y sus trabajos nunca han sido más desafiantes.
Con demasiada frecuencia, las prioridades de liderazgo bien intencionadas encuentran resistencia dentro de la organización o no se ejecutan.
Esto suele deberse a que los equipos dirigidos por gerentes no están alineados entre sí ni con las aspiraciones más elevadas de la organización, por lo que los líderes deben construir una cultura organizacional a través de una excelente gestión en todos los niveles.
El estudio de décadas de Gallup sobre la cultura en el lugar de trabajo y el desempeño empresarial proporciona evidencia basada en la ciencia de que los líderes pueden construir grandes empresas con grandes culturas que logren sus objetivos financieros y sociales, si crean sistemas que mejoren continuamente la calidad de la gestión.
Los grandes gerentes, que son los más cercanos a sus empleados, son la clave para inspirar un desempeño extraordinario.
